Без паники! Как действовать в ситуациях неопределенности и управлять слухами

И где здесь зона ответственности эйчара

Тревожные новости и паника парализуют не только каждого в отдельности, но и целые команды. Вместе с Оксаной Лындиной разобрались, как действовать в ситуации неопределенности, как общаться с сотрудниками и почему сейчас самое важное — просто хорошо работать.

Оксана Лындина, основатель новой профессии в России «HR-архитектор», ex-HRD МИнБанка и РосЕвроБанка

Что такое паника и чем она опасна

Неопределенность вызывает наиболее сильный стресс. Этот стресс порождает страхи, тревожность и панику. Тревожные настроения создают слухи и спекуляции, которые еще сильнее подогревают панику. Это буквально порочный круг:

Если вовремя не предотвратить распространение ложных сведений, вся операционная деятельность компании может свестись к нулю. Cлухи и усиливающиеся опасения демотивируют персонал, сотрудники компании перестают быть эффективными и вовлеченными. Все мысли людей будут заняты переживаниями и попытками их переварить.

Важно создать максимально безопасную среду внутри компании. Работа должна стать островком безопасности для человека — местом, где поддержат и разделят его ценности. А распространители слухов могут обнулить все усилия по созданию такой атмосферы.

Как действовать в ситуациях неопределенности

Первое и самое важное — не берите на себя ответственность за весь мир. Ваша компания не несет ответственность за другие организации и решения правительств разных стран. Ваша первоочередная задача — стабилизировать ситуацию внутри в части управления финансами и стратегического планирования.

Эту же идею нужно транслировать и своим сотрудникам: они отвечают лишь за свое эмоциональное состояние и стабильность.

Важно и не переставать выполнять свои рутинные обязанности. Чтобы преодолеть шторм, нужно справляться с задачами в своей зоне ответственности и делать это с еще большим усердием.

Период турбулентности — время возможностей. Прямо сейчас каждый может усилить и развить свои компетенции, чтобы помочь компании. Эту мысль стоит донести и до своих сотрудников.

Организуйте антикризисный штаб

Создайте группу из сотрудников компании, которая будет работать над планом мероприятий и разработкой сценариев на всевозможные варианты развития событий. Организация работы такого штаба и поддержка его деятельности — задача эйчара.

Кто должен войти в группу:

топ-менеджмент;
лидеры мнений — руководители подразделений или наиболее авторитетные сотрудники департаментов.

Лидеры мнений — это связующее звено между топ-менеджментом и рядовыми сотрудниками. Они транслируют информацию о реальных настроениях и опасениях в командах руководству компании, а также объясняют коллегам из своих департаментов решения топ-менеджмента — доступно и понятно. Понимая, о чем реально беспокоятся их коллеги, лидеры мнений помогут и в определении стиля и тональности коммуникаций. Взаимодействие с лидерами мнений — это зона ответственности эйчара.

Важно четко обозначить участников антикризисного штаба, чтобы сотрудники компании знали, кто разрабатывает значимый для всех план действий.

Чтобы решения такого штаба учитывали и интересы сотрудников, соберите обратную связь — например, создайте онлайн-опрос. Это позволит выявить реальные проблемы и тревоги ваших коллег.

Участие в таком опросе позволит сотрудникам ощутить свою значимость и вовлеченность в процесс выработки важных решений.

Правильно организуйте коммуникацию между топ-менеджментом и сотрудниками компании

В кризисной ситуации лучше отказаться от письменной коммуникации и сконцентрироваться на устной: проводить личные или онлайн-встречи руководства с сотрудниками.

Вот несколько рекомендаций, которые помогут правильно организовать встречу с топ-менеджером:

Источником новостей и транслятором любых решений должен быть руководитель компании. Если CEO останется за кадром, а новости будет сообщать эйчар, это вызовет лишь дополнительную волну слухов и сомнений у сотрудников.
Не нужно обещать людям, что все будет хорошо. Это пустое и не подкрепленное ничем обещание. Излишний оптимизм может восприниматься как вранье. Если ожидания людей не оправдаются, CEO станет главным виновником всех бед.
Вместо неподкрепленных обещаний предлагайте сотрудникам конкретные решения. Людям важно понимать, что руководство не пустило все на самотек, а ежедневно работает над способами преодоления сложившейся ситуации.
Любое решение руководства должно стать публичным. Возможно, топ-менеджеры уже договорились о заменах поставщиков и новом сотрудничестве. Но пока этого не узнают сотрудники, они будут переживать из-за нарушенной цепи поставок и невозможности продолжать работу.
Старайтесь не использовать в общении с сотрудниками слова «кризис», «спасение» и аналогичные им. Действия компании должны восприниматься не как тушение пожара, а как корректировка курса корабля. Для эффективной работы всем нужен холодный разум, а не постоянный стресс и паника.
Составьте для сотрудников небольшую памятку с рекомендациями о том, как вести себя. Там могут быть такие советы:
- Не читать информацию из непроверенных источников и научиться проверять первоисточник любой новости.
- По возможности не обсуждать политику на работе — такие разговоры лишь усиливают тревогу и могут разобщить команду.

Поддерживайте все процессы

Сейчас как никогда важно сохранять спокойствие и быть максимально эффективными. Постарайтесь продолжить работать над запущенными проектами. Не исключено, что придется заморозить особо дорогостоящие проекты, но можно переключиться на те, что требуют меньше затрат.

Сконцентрируйтесь на образовательных проектах: занявшись обучением, ваши коллеги смогут отвлечься от происходящего вокруг безумия и тревожных новостей.

Как вести себя в условиях неопределенности. Воспользуйтесь этой схемой или поделитесь ей с коллегами. Схема из лекции «Культура инновации»

А вот от лекций психологов и открытых линий поддержки лучше отказаться. Люди уже пресытились ими во время пандемии. Кроме того, такой подход ставит работодателя в позицию родителя, опекающего неразумное дитя. Ваши сотрудники — взрослые самостоятельные люди, им такая гиперопека не нужна.

Лучше проводить опросы и узнавать, какая помощь действительно требуется коллегам. Вероятно, вместо сессий с психологом они с удовольствием пообщались бы в неформальной обстановке друг с другом или послушали новости от CEO.

Можно организовать и пульс-опросы — короткие и периодические анкетирования, которые позволят отслеживать изменения в настроении сотрудников.

Пресекайте недостоверные слухи о компании

Задача эйчара — находить источники слухов. Возможно, ваш коллега пишет в рабочий чат сообщения, которые нагнетают истерию и панику. Такой источник отследить довольно просто.

С «разговорами у кулера» немного сложнее. Здесь нужна помощь руководителей подразделений: они могут или самостоятельно разъяснять таким «болтунам» их ненадлежащее поведение или передавать информацию эйчару.

Конечно, задача не в том, чтобы не наказать сплетника-паникера. Следует пригласить такого сотрудника на беседу за чашкой чая и задать несколько простых вопросов:

Что с тобой происходит?
Почему ты реагируешь именно так?
Зачем делишься неподтвержденной информацией?

Так вы поймете причины подобного поведения: возможно, это просто способ справиться со стрессом. Постарайтесь объяснить собеседнику, что в такой непростой ситуации любая непроверенная информация еще больше дестабилизирует обстановку в команде. Попробуйте призвать человека к моральной ответственности за распускание слухов. Объясните, что таким образом он делает хуже и себе, и коллегам.

Если разговор не поможет, можно предложить небольшой отпуск — так вы изолируете паникера от основной команды.

Как предотвратить панику в компании

Слухи и паника демотивируют людей, снижают их работоспособность — это может негативно повлиять на операционную деятельность всей компании.
Работа должна стать островком безопасности для сотрудников вашей компании.
Компании несут ответственность только за собственную деятельность и будущее своих сотрудников.
Не переставайте работать! В турбулентной ситуации все должны прилагать чуть больше усилий, чтобы пройти этот период без особых потерь.
Организуйте антикризисный штаб для разработки сценариев на разные случаи. В такую рабочую группу обязательно включите лидеров мнений. Поддержка деятельности штаба — задача эйчара.
Лидеры мнений — это руководители подразделений или наиболее авторитетные сотрудники компании. Они связующее звено между топ-менеджментом и линейным персоналом.
Чтобы решения антикризисной группы учитывали интересы сотрудников, проведите онлайн-опрос. Это поможет узнать, что в действительности больше всего тревожит людей.
Другая задача эйчара — налаживание коммуникаций между CEO и сотрудниками. Коммуникация должна быть устной — личные или онлайн-встречи. На встречах лучше не обещать невыполнимое, а рассказывать о конкретных шагах, которые предпринимает компания.
Нужно продолжать работать и поддерживать запущенные проекты.
Обучение может отвлечь ваших коллег от тревоги. А вот от популярных в пандемию встреч с психологом лучше отказаться: они не интересны людям и ставят сотрудников компании в позицию неразумных детей.
Пресекайте распространение слухов о работе в компании. Выявляйте «болтунов», объясняйте им опасность подобного поведения, а при необходимости предлагайте таким сотрудникам краткосрочный отпуск.