Статьи

Редактор: Анна Ефимова

Формирование и использование кадрового резерва

Кого включать в кадровый резерв и как избежать ошибок при его создании

Кадровый резерв помогает быстро находить сотрудников на ответственные должности. Рекрутеру не нужно отсматривать сотню резюме, проводить интервью и переживать, что новичок не вольется в коллектив. Звучит просто, но на деле возникают нюансы, так как формирование кадрового резерва — сложный процесс. Нужно поставить правильную цель, провести конкурс и еще желательно прокачать навыки резервистов.

О том, как правильно работать с кадровым резервом, поговорили с ex-HRD крупных компаний и экспертом в управлении человеческим потенциалом Анной Борисенко. Анна рассказала, как создать кадровый резерв и избежать ошибок при его формировании, а также почему закрывать резервистами все должности — плохая идея.

Анна Борисенко,

независимый директор, ментор для СЕО и HR

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — это группа специально отобранных сотрудников с определенным опытом и потенциалом, которые могут претендовать на замещение более высокой должности или расширение зоны ответственности.

Существует 3 мифа о формировании кадрового резерва.

Миф №1: суть кадрового резерва — выявить сотрудников с высоким потенциалом

Это не всегда так. Зачастую кадровый резерв не ограничивается оценкой навыков сотрудников и отбором лучших для назначения на новые роли.

Как правило, процесс предполагает подготовку специалистов для замещения новых должностей с помощью специальной программы обучения. Только те, кто освоили курс, могут претендовать на новую роль.

Кроме того, компания не всегда нацелена на выявление сотрудников с высоким потенциалом. Иногда бизнесу нужны люди со сформированным уровнем компетенций.

Миф №2: специалистам из кадрового резерва надо предлагать более высокие должности

В действительности компании могут расширять зону ответственности и функции сотрудников, а также предлагать более сложные задачи и проекты, не увеличивая грейд.

Миф №3: на новые должности нужно назначать только кандидатов из кадрового резерва

Это не так. Если на все должности назначать сотрудников только из кадрового резерва, рано или поздно компания начнет буксовать. Бизнесу всегда нужны люди с новой экспертизой и свежими взглядами. Только такие могут привести к серьезным изменениям.

Как правило, 80–90% должностей линейного и среднего менеджмента должны замещать внутренние кандидаты, остальные 10-20% — сторонние специалисты. На позиции топ-менеджмента следует нанимать не менее 50% кандидатов со стороны.

Виды кадрового резерва

Внешний

Внешний кадровый резерв — это база резюме специалистов, которые не работают в компании. Часто такой резерв создается сам по себе из кандидатов, которых рассматривали на открытые позиции. Также рекрутеры могут собирать такой резерв по просьбе руководства, чтобы понимать, каким специалистам можно предложить конкретную вакантную должность в будущем.

Как закрывать вакансии с помощью базы резюме в ATS

Часто внешний кадровый резерв — это успокаивающая иллюзия. Кажется, что если в базе десятки резюме под каждую руководящую должность, то и закрытие позиции пройдет быстро и гладко, ведь кто-то точно согласится принять оффер. На деле все не так гладко. Рекрутеры не учитывают 3 нюанса:

Специалиста может устраивать текущая работа.
Человек может не вписаться в корпоративную культуру.
Зарплатные ожидания специалиста могут значительно превышать выделенный в компании бюджет на позицию.

Внешний кадровый резерв — это лишь канал привлечения кандидатов, который как и другие источники может показывать разные результаты.

Внутренний

Во внутренний кадровый резерв входят текущие сотрудники компании, которые могут занять руководящую должность или роль с более широкой зоной ответственности.

Цели создания кадрового резерва

Цели кадрового резерва должны вытекать из проблемы, которую компания хочет решить.

Преимущества создания кадрового резерва

Формирование кадрового резерва позволяет:

Мотивировать сотрудников расти. Те, кто хотел попасть в кадровый резерв компании, стараются как можно лучше проявить себя, чтобы занять желаемую должность. А закрытое сообщество участников программы привлекает внимание даже тех сотрудников, кто не участвует в проекте.
Закрывать ответственные должности людьми близкими компании по духу за короткое время.
Сделать карьерный рост в компании доступнее и понятнее для сотрудников. Программа кадрового резерва имеет четкие требования к участникам и систему оценивания.

Принципы создания кадрового резерва

Далее расскажу про порядок формирования кадрового резерва.

Этапы формирования резерва и работа с ним

Шаг 1. Определение цели создания кадрового резерва

Цель должна быть четкой и синхронизированной с потребностями бизнеса. Такая цель позволяет определить:

требования к участникам программы,
длительность подготовки,
учебный план,
виды контрольных заданий и итоговую работу.

Чтобы определить цель, оцените потребность бизнеса в сотрудниках на новые должности и подумайте, целесообразно ли закрывать эти позиции текущими специалистами.

Например, целью формирования кадрового резерва может быть подготовка сотрудников в качестве преемников на руководящие должности. Эта цель актуальна для компаний, где в ближайшее время не появятся менеджерские позиции, но сотрудникам важно развиваться. В таком случае подготовка может длиться 1–2 года.

Шаг 2. Составление портрета участника

Чтобы понять портрет участника программы, поговорите с заказчиками — руководителями подразделений, где могут занять новые должности обученные сотрудники. Важно выяснить:

какие задачи будут стоять перед специалистами на новых позициях;
какие качества им потребуются для успешного выполнения обязанностей;
каких результатов они должны добиться.

На основе полученной информации нужно прописать портрет участника программы подготовки. В нем важно обозначить:

должность, которую на данный момент занимает сотрудник;
должность, которую может занять специалист после подготовки;
длительность работы специалиста в компании;
возраст сотрудника;
хард- и софт-скиллы, которые проявлены в сотруднике и которые позволят расти;
показатели специалиста на текущей должности.

Эти характеристики станут основой для конкурсного отбора участников программы.

Шаг 3. Отбор специалистов для резерва

Чтобы в программу подготовки кадрового резерва попали сотрудники с высоким потенциалом и мотивацией, важно проводить конкурсный отбор. Его организаторами могут быть эйчары, T&D-менеджеры, представители бизнес-подразделений.

Первый этап конкурса — оценка анкет участников. Организаторы проверяют соответствие сотрудников, которые подали заявки, критериям утвержденного портрета. Например, часто компании нацелены на развитие молодых специалистов, поэтому запускают программу для сотрудников младше 35 лет. Либо целью кадрового резерва может быть замещение руководящих должностей специалистами, которые уже давно в компании. Тогда принимают только тех, кто отработал более 5 лет. Также обращают внимание на навыки и успехи сотрудника.

На втором этапе специалистам предлагают выполнить конкурсное задание. Это может быть участие в разных активностях:

Сценарии деловых игр

защита проекта,
деловая игра,
ассессмент,
оценка лидерского потенциала по Хогану.

В зависимости от того, как сотрудник проявил себя в испытании, организаторы оценивают, соответствует ли он портрету участника кадрового резерва и насколько у него сформированы компетенции, которые в будущем позволят расти.

На третьем этапе организаторы проводят глубинное интервью с каждым участником. Это нужно, чтобы перепроверить мотивацию специалиста и его готовность к обучению.

Далее организаторы выбирают лучших из лучших.

В справедливом конкурсе из 3–5 участников в программу попадает 1 человек.

Шаг 4. Подготовка специалистов резерва

На третьем шаге можно остановиться, если у компании нет ресурсов для подготовки кадрового резерва или бизнес устраивает текущий профессиональный уровень сотрудников. В таком случае достаточно оценить компетенции специалистов и самым подходящим предложить вакантные должности.

Если бизнес нацелен улучшить навыки участников резерва, целесообразно провести обучение.

За создание программы обучения отвечают эйчары или T&D-менеджеры. Они могут привлечь стороннего эксперта в области корпоративного обучения или бизнес-школу, которая поможет адаптировать готовый курс под потребности компании.

Чем выше грейд должностей, на которые готовят сотрудников, тем больше сторонних экспертов должны принимать участие в обучении.

Еще одно правило обучающей программы — чем на более высокие должности готовите специалистов, тем более общими и стратегическими должны быть знания. Например, кандидатов на роль тимлидов рекрутмента имеет смысл обучать бюджетированию. В то время как кандидаты на должности руководителей департаментов уже наверняка это знают. Им будет полезнее научиться управлять изменениями.

Программу следует разделить на периоды — семестры. После каждого семестра проверяйте знания участников и отчисляйте отстающих. Завершать обучение стоит итоговой работой. Это может быть решение бизнес-кейса, который актуален для компании и с которым сотрудник может столкнуться на должности, на которую претендует. Оценивая итоговую работу, организаторы проверяют, насколько хорошо специалист прокачал навыки и получится ли у него справиться с задачами на новой должности. Лучшим ученикам обычно предлагают новые роли.

Если в компании развито менторство, можно обойтись без специальной обучающей программы. Отобранные сотрудники могут учиться на опыте наставника — специалиста более высокого грейда.

Бывает, что в рамках подготовки нескольких специалистов готовят для одной должности и по итогам обучения выбирают лучшего, который и получает повышение.

Такая практика больше подходит компаниям, где в корпоративной культуре прослеживается соревновательный дух и стремление к единоличным победам. Если в вашем бизнесе сотрудники не настроены состязаться между собой и им нравится работать в команде, вряд ли у них получится проявить себя в подобном конкурсе.

Сроки подготовки кадрового резерва

Программа подготовки кадрового резерва бывает краткосрочной и долгосрочной. Краткосрочная рассчитана на карьерный рост сотрудника в период от 3 месяцев до 1 года после попадания в программу. Это наиболее результативный формат.

Долгосрочная программа представляет собой более масштабную подготовку специалистов в течение 1–2 лет. Зачастую каждого участника готовят в качестве преемника на определенную должность. Но в нынешней реальности, когда компании не могут позволить себе планировать на несколько лет вперед, такой вид подготовки встречается редко.

Документальное оформление кадрового резерва

Документальное оформление кадрового резерва необходимо, чтобы обосновать затраты за обучение сотрудников перед бухгалтерией. Также это усиливает доверие специалистов к программе — когда работодатель юридически закрепляет создание кадрового резерва, команда понимает, что это не активность ради галочки, а серьезный целенаправленный процесс.

Какие документы пригодятся для оформления кадрового резерва:

Положение о кадровом резерве. В нем нужно указать цель и этапы создания резерва, критерии отбора участников, конкурсную процедуру, программу обучения и другую важную информацию о процессе.
Приказ о проведении конкурса.
Приказ о зачислении сотрудников на обучающую программу в рамках кадрового резерва.
Приказ об окончании обучения и выборе финалистов.

В законах нет требований к формам этих документов, поэтому компания сама создает подходящий шаблон.

Оценка эффективности кадрового резерва

Главная метрика для оценки эффективности кадрового резерва — процент назначений. Она показывает, сколько сотрудников из тех, кто прошел обучение, были назначены на новые должности.

75%

Оптимальное количество сотрудников, роль которых изменилась после обучения

В идеале этот показатель должен быть равен 100%, но так бывает не всегда. Кто-то может добровольно выйти из программы, а некоторых отчисляют из-за неуспеваемости. Поэтому оптимальным значением можно считать 75%.

Ошибки, которые допускают компании при создании кадрового резерва

После попадания в кадровый резерв должности и функции сотрудников не изменились

Нельзя обучить сотрудника и не предложить ему более высокую должность или расширенную зону ответственности. Это мощнейший демотивирующий фактор. Если сотрудник в текущей компании не сможет применить новые знания, с большой вероятностью он будет искать новую работу.

Кадровый резерв сформирован из людей, которых выбрали руководители

Это предвзятый метод, при котором команда не будет понимать, почему определенные сотрудники оказались в числе «‎избранных». Поэтому формирование кадрового резерва должно быть открытым: важно рассказать о конкурсе всей команде, чтобы любой желающий мог подать заявку.

Кроме того, часто бывает так, что руководитель не хочет, чтобы его сотрудник покидал подразделение и рос по карьерной лестнице, так как является незаменимым. Из-за этого специалисты с высоким потенциалом могут засиживаться на одном месте, потому что их руководители не заинтересованы в развитии сотрудников.

В кадровый резерв попали люди, которые этого не хотят

Руководители могут добавить в резерв тех, кто этого не хочет или не может выделить время на участие. Очевидно, что у сотрудника не будет мотивации учиться. Поэтому во время объявления конкурса подробно объясните сотрудникам:

из каких этапов будет состоять формирование кадрового резерва;
что ждет резервистов;
предусмотрена ли релокация в другой город на время обучения;
сколько часов в неделю потребуется на освоение программы.

Несбалансированная программа обучения

Не нужно учить сотрудников новомодным трендам. Важно дать знания, которые помогут им эффективнее справляться с задачами на более высокой должности. Поэтому тщательно обдумывайте учебный план и предлагайте сотрудникам курсы, которые будут действительно полезны.

Выводы

Создание кадрового резерва — это отбор сотрудников по определенным критериям для перехода на более высокую должность или получения роли с расширенной зоной ответственности.
Кадровый резерв помогает замещать ответственные позиции людьми, которым подходит корпоративная культура компании и которые знают основные подходы бизнеса к работе. Но назначать на все должности резервистов нельзя, иначе компании грозит застой.
Формирование кадрового резерва состоит из 4 шагов:
- определить цель создания кадрового резерва;
- описать портрет участника программы;
- выбрать сотрудников для участия;
- обучить резервистов.
Работа с кадровым резервом — факультативный этап. Обучать участников необязательно. Но это помогает прокачать их навыки для более эффективной работы на новой роли.
Создание кадрового резерва должно быть открытым. Поэтому в программу должны попадать все, кто прошел по формальным критериям и успешно справился с конкурсным испытанием.

Сотрудник, который успешно прошел обучение в рамках кадрового резерва, обязательно должен получить повышение или расширение функции. Если это не произойдет, невозможность применить знания демотивирует специалиста и он может начать искать новую работу.

Узнайте, как создавать сильные команды, на форуме НАЁМ